舞动薪酬激励的“双刃剑”

只有正确把握薪酬激励的目的，目标和方法，不断提高经理人的政策制定和决策水平，以激励效果为核心，管理和控制全过程，努力消除不利影响，才能做到。可能增加薪金奖励。将“双刃剑”变成方便使用的武器，以提高企业绩效。企业人才流失的主要原因有两个：一是人才为公司做出了努力并做出了贡献，而公司却没有得到公平的回报；二是公司没有提供人才展示的平台。他们的才能，限制了他们的专业发展。薪酬激励和阜新职业发展恰好是解决这个问题的两种主要手段。但是，由于阜新职业发展激励措施需要解决组织职位设计，晋升空间管理和个人特质匹配等问题，因此通常很难聘用广泛的员工。相反，采用薪资手段激励人才更直接，更快，更灵活。但是，薪酬激励措施不仅依靠金钱来“说话”。无论是以年终双倍奖励，职位津贴，贡献津贴的形式，还是年薪，权益等的形式，薪金奖励都只能得到奖励，鼓励和控制。只有具备适当的技能和运用，它才能真正发挥其“鼓舞人心”的作用。薪酬激励是B公司现有100,000名以上员工的“双刃剑”。 2000年，公司实施了“突出贡献技术人才”奖励政策，选拔了表现突出，效益显着的专业技术人员，并按每人2000元，1000元，500元三个等级对候选人进行了奖励。月。这是“技术津贴”。经过多个级别的甄选，该公司最终选拔了200多名员工，这是当之无愧的-他们都是技术主管或顶尖的人才和骨干，而最短的工作经验是7年。从那时起，随着公司整体薪酬水平的提高，各级技术人才的奖励标准也有所提高。 2009年，奖励水平从原来的三个级别扩大到五个级别，并实行了总承包补贴模式。甄选级别和人数由公司的子公司决定。奖励的总费用保持在1800万元左右，但是选定的技术津贴的数量从最初的200多个猛增到2000个，其组成逐渐从技术权威和专业骨干扩展到管理人员和R＆D工程师。 ，项目经理等，甚至包括刚刚加入公司的新移民。 2014年1月，B公司将继续提高员工奖励的标准和范围。为此，阜新人力资源部门对政策的执行情况进行了调查，但调查结果与预期有很大出入：对津贴政策的满意度不到30％，超过75％的受访者认为该政策有没有激励作用，选择混乱而无序，选择标准离员工的能力和贡献越来越远，人际关系越来越近，员工的协作意识减弱，技术被封锁，而且企业垄断很强，基层单位越来越要求审查“钱”和“权利”。到目前为止，这种激励政策已经演变成一种分钱的游戏，1800万元的补贴未能有效地激励员工，却成了负担。可以看出，薪酬激励是一把“双刃剑”。如果使用得当，它们可以打败敌人，否则会伤害自己。如果公司想很好地跳舞，那么他们确实需要一些“真正的功夫”。合理的薪酬激励措施是最有效的，因为它们直接关系到员工的经济利益，但由于这个原因，如果使用不当，很容易成为负面激励措施。为了合理利用这一经济杠杆并有效地激​​励员工，我们必须首先掌握他遵循三个前提。动机是最终目标。人才科学专家在“人才三态”理论中指出，人才的绩效水平取决于人才的“转化状态”，这是人才的“持有状态”与“利用率”的乘积。和“转化率”。薪酬激励措施是通过人才激励措施在一定程度上促进人才从“持有状态”到“转型状态”的发展。其根本目的是鼓励而不是分配利益。但是，公司B的基层单位为评价的“金钱”和“权利”竞争的现象，恰恰是使用激励政策作为奖金分配方法的错误。全周期透明。薪酬激励的生命力在于，组织可以准确，公正地评估员工的绩效，从而产生激励效果。但是，许多公司以“保护员工的动力”为名，将其工资激励政策保密或半机密，或者在政策运作期间采用非公开评估，以使员工无法理解公司想要做什么。激发，鼓励，回报。在“黑匣子”操作下，工资的激励效果大大降低。实际上，只有当薪酬激励政策在整个周期中都是透明的时，员工才能看到公司对自己的期望，相应地调整其行为，并帮助建立员工与公司之间的互信机制。政策应根据需要进行更改。公司处于不同的成长阶段，其薪酬激励政策也应有所不同。以薪资刚性为横坐标，以不同员工之间的薪资差异度为纵坐标，根据四个象限可以将薪金分为四类（见图1）。从动机的角度来看，第二象限的动机最强，第四象限的动机最弱。如果员工的工作热情不高且工作状态懒惰，则应采用差异化，灵活性高的薪酬激励措施，相反，对于品牌弱的新公司，应采用低分散，稳定的公司。薪金激励使员工感到安全是明智的举动。激励在许多公司中，人们对薪酬激励有很多误解。一方面，人们认为只要不断增加投入，就可以提高人才的工作热情和绩效，另一方面，为了提高激励效果，公司将继续扩大激励力度。分组并扩大奖励差距。实际上，这两种方法都是过度激励的体现。薪酬激励不仅是工资的再分配，它是对人才能力和绩效的重新评估。因此，在实施奖励激励的过程中，以下三个原则不可忽视。公平原则。公平是实施薪酬激励政策的土壤。它是基于人才位置，能力和贡献的水平公平，也是基于人才成长和发展过程的连续性的垂直公平。乙公司设立技术津贴的初衷是：首先，给员工正确的方向，即重视技术和技术人才的贡献；其次，为有业绩和贡献的人提供一定的回报，第三，选择和奖励促进技术人才的快速增长。但是，由于选择了“村里转”，“人人有份”，一些顶尖人才的奖励水平不断降低，这种激励政策打破了公平原则，违背了初衷。 。区别原则。有效的激励措施并不仅仅依靠高收入来提高员工的工作热情，更重要的是，确定激励目标，分类和选择需要激励的人才，分层选择他们，并实施差异化激励措施。差异化的激励措施不仅可以使激励措施更具针对性，而且还有助于实现人才之间的水平公平。通讯公司B的技术补贴政策已从最初的技术专家选拔逐渐发展成为各种人才的混合“展示”，这使得选拔标准和实际激励群体有所不同，并且人才彼此不同，从而产生了负面激励。法案？盖茨说：“如果我们带走我们的前20名员工，我可以说‘微软’是一家微不足道的公司。”这句话充分肯定了人才的价值，也揭示了人才水平的差异。在人才分类方面，除了根据不同专业将其分为管理人才，专业技术人才和操作技能人才外，还可以根据其对企业的战略价值将其分为核心人才，独特人才和人才。和他们的稀缺性。普通人才和辅助人才，不同的人才具有不同的特征（图2），因此，需要采用不同的激励倾向和激励方式（图3）。互惠互利的原则。许多公司将薪酬激励政策视为与公司自己贡献和贡献的简单人才交流。这种理解是完全错误的。实际上，激励的最终目标是寻求人才与公司成长与发展之间的融合点，以便公司可以保留他们想要保留的人才，以便他们可以看到发展目标并共同进步与公司。控件有技巧。从制定到引入，薪酬激励政策常常会引起管理者的极大热情，甚至做出许多让步和牺牲。但是，如果策略制定，操作和操作等关键环节存在问题，则很容易造成策略失真。因此，公司制定和引入薪酬激励政策时，必须有效地控制。政策制定应着重于“着陆”。薪酬激励政策“落地”的关键在于相关政策与企业之间的匹配程度和一致性。只有“脚踏实地”的薪酬激励政策才能使人才“以身作则，追赶目标，努力工作”。该政策必须“扎根”。首先，必须从经济原理出发，全面考虑企业的承受能力，利润积累和成本控制等因素；其次，必须从企业内外的多个角度和层次进行水平和垂直比较。确保政策具有竞争力，第三是准确评估政策激励措施，围绕激励功能和影响进行深入讨论。政策操作着重扎根。薪酬激励政策必须扎根于公司。一方面，它必须注意宣传和指导，并从概念和战略层面上统一理解，以确保政策的运作没有偏差。外部化激励措施的作用，可以从外部到内部提高目标群体的士气，这在具体行动中得到体现。如果该政策仅停留在运营商级别而不能推动目标群体，则其激励效果将难以实现。不要忘记及时修改政策。由于薪酬激励机制涉及利益分配，很容易使一些人谋取个人利益破坏政策规范，这将带来影响企业和人才成长的新问题。这要求管理人员保持清醒的认识，并迅速发现并果断纠正影响激励效果，增加运营成本，损害人才工作热情并阻碍企业发展的问题。即使长期使用薪酬激励政策，也会产生“疲劳”，其效果会逐渐减弱。因此，尽管工资激励措施是好的，但必须一定程度地使用它们。近年来，一些公司已逐渐告别传统的薪酬激励管理方法，而转向以人才资本为中心，追求更少和精确使用人才的现代新型薪酬激励管理。使用少用的钥匙来消除钥匙。实际上，无论阜新职业发展或薪酬激励如何，归根结底，es正在为关键人才的“选择，使用，培训和留用”投入精力。因此，如果可以使用知识管理和其他技术来通过软件产品或硬件设备巩固存储在关键人才脑海中的知识，那么复制和传递技术和知识以及关键人才的持续供应将更加容易。也会有问题。轻松解决。通过这种方式，减少了公司对关键人才的依赖，辅之以适当的薪酬激励政策，良好的文化和价值观，少数关键人才逐渐发展成为一个完整的“人才之林”，在暴风雨中站稳脚跟。精心设计-人才的使用成为人才管理。在许多首都中，人才资本是活力和潜力的资本。但是，在业务管理中，通常仅使用人才的“资源”，而不是人才的“资本”。对于公司而言，忽略人才的发展和培训，忽略人才浪费的现象，摒弃他们的不良习惯，单方面强调人才的使用和动力，将是极其不现实的。人才资源向人才资本的转化集中在人才的管理上。通过更新人才培训的观念，利用企业人才学院等渠道，在创造实物产品的同时，逐步将企业人才作为内部产品出口，形成企业人才工厂，将人才利用转化为人才管理，实现阜新人才培养。保存和欣赏人才资本。这是长期的积极激励。总而言之，只有正确把握薪酬激励的目的，目标和方法，不断提高管理者的政策制定和决策水平，以激励效果为核心，控制整个过程，努力消除不利影响，才能做到。减少报酬是可能的。鼓励这种“双刃剑”成为提高公司绩效的便捷武器。