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目标管理与自我控制 - Tie Win管理咨询人员培训

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-09-12 17:14:54 * 浏览: 5
公司的每个成员都有不同的贡献,但所有贡献必须是为了共同的目标。他们的努力必须全部朝着同一个方向发展,他们的贡献必须相互联系,形成一个整体 - 毫无差距,摩擦和不必要的重复努力。每个职位都必须针对整个企业才能实现目标。特别是,每位经理的职位必须关注整个企业的成功。经理们希望成就必须朝着企业成就目标的方向发展。他的成绩以他对企业成就的贡献来衡量。经理必须了解并了解公司的目标对他的要求,他的上级必须知道什么贡献和期望。如果不满足这些要求,那么管理者就会误解并浪费精力。目标管理需要付出很多努力和特殊工具。因为企业中的经理不会自动指向共同的目标。相反,组织本身包含四个指向人们错误方向的因素:大多数管理者的专业化,管理层级结构,管理组中不同层次之间的知识和工作差异以及由此产生的孤立状态,管理该集团的薪资结构。为了克服这些障碍,仅仅有良好的愿望,讲道和训诫是不够的。它还需要政策和结构。它还需要有针对性地管理目标,并使其成为整个管理小组的生活规则。有一个古老的故事说有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说:“我正在谋生。第二个石匠在玩石头的时候说:“我正在这个国家做最好的陨石工作。第三个石匠抬头看着想象的光彩,说道:“我正在建造一座大教堂。第三个石匠当然是真正的经理人。第一个石匠知道他将从他的工作中获得什么,并设法得到它。他很可能会“正常工作”以获得公平的奖励。但他不是,也永远不会成为经理。问题是第二个石匠。技能非常重要。事实上,如果一个组织不要求其成员尽可能地做出贡献,那么该组织可能会士气低落。但是,具有真正技能的工人或专业人员总是存在这样的危险,即在修理宝石或收集大量废料时这是一项成就。在企业中,应该鼓励人们发挥他们的技能,但技能应始终与总体需求相关联。任何企业的绝大多数经理和专业人士,就像第二个石匠一样,只关心专业工作。实际上,职能经理的数量应始终保持在最低水平,尽可能多的是,使整个企业成为一个整体的总经理对公司的成就和成就负有直接责任。但是,即使尽可能地应用这一原则,绝大多数管理人员也将从事功能性工作。当一个人从事功能和专业工作时,他的愿景和价值观就形成了。从事功能性工作的专业工作者必须具备高度的技术,努力成为国内最好的石匠是极其重要的。强调并促进在每个管理领域创造和进步。应鼓励管理者努力做到“专业人才管理,业务”,最现代化的工厂,从事“真正科学的市场调研”,实行最现代化的会计制度或做到“最完整的工程”工作。然而,这种提高功能和专业工作技能的努力也是危险的。它可能会将一个人的愿景和努力从企业目标转移到功能性工作本身作为目的。在许多情况下,职能经理不再使用他的专业技能来衡量他或她的成就。职能经理的这种法律技能要求,如果不加以调整,将成为一种离心力,打破企业,使企业成为各种功能王国的松散联盟。这些功能王国只关心自己的职业,小心翼翼地保留自己的“ldquo”,秘密,并热衷于扩大他们的领域,而不是建立整个企业的热情。当前的技术变革和社会变革正在增加危险。在公司工作的受过高等教育的专家人数大幅增加。劳动力越来越多地成为一种“受过良好教育的劳动力”,其中大多数人以专业知识的形式做出贡献。因此,将过程或功能本身用作目的的趋势将比现在更加明显。与此同时,新技术需要专家之间更密切的合作。这要求功能性员工即使在最低级别的管理层,也要将整个业务视为一个整体并了解公司的要求。新技术需要高级技能和各级管理人员朝着共同目标迈进。老板错误管理的等级结构加剧了这种危险。老板的言行,他最随意的讲话,他的习惯,甚至他的态度,他的下属被认为是计算,计划和有意义的。 “你所听到的只是谈论关系。但是当老板正在寻找你的谴责时,总是由于加班太多,当这个人晋升时,总是因为他最好填写会计部门的报告。这是最常听到的论点之一,在各级管理层以各种形式重复。然而,导致下属走向错误方向的经理并没有下定决心。他认为人际关系是他工厂经理最重要的任务。他谈到加班时间只是因为他认为有必要让他的下属把他视为一个“实际的人”。他强调说,会计部门的陈述只是因为他对这些报告和他的下属一样恼火。然而,他的下属并不知道他的想法,只是看到和听到他谈论加班时间并强调会计报表。为了解决这个问题,需要一种管理结构,允许管理者及其主管关注工作的要求而不是老板的要求。事实上,熟悉当前业务的每个人都会看到这种情况。经理试图改变他的态度以避免错误的指导,但将相当令人满意的关系转变为更复杂和更糟糕的情况,从而引起误解。管理层之间错误的指导也可能是由于不同管理层之间的观点和职能的差异。这个问题不能通过态度和良好的愿望来解决。因为,它的根源在于一些公司的结构。通过“改进信息交换”无法解决这个问题。因为信息交换的前提是有共同的理解和共同的语言。通常缺乏这种共同理解和共同语言。荀子形象的故事在管理界广泛传播并非偶然。每个管理类都从不同的角度看待相同的ldquo,比如mdash,enterprise。正如触摸大象腿的蝎子认为他遇到了一棵树,生产经理通常只看到当前的生产问题。触摸鼻子的侄子认为他碰到了一条蛇,而高层管理人员往往只关注整个企业,只看到股东,财务问题,以及许多非常抽象的关系和数字。触摸腹部的蝎子认为他触摸过平板电脑,而职业管理班往往只从功能的角度来看问题。每个管理阶层都必须有自己的特殊愿景,否则就无法开展自己的工作。然而,这些视野的差异是如此之大,以至于不同的管理团队在谈论同一件事时往往不知道这一点,或者,通常情况下,认为他们在谈论同一件事,事实上,它是南浔和北..工资管理的错误指导管理组中最严重的误导力量可能是工资补偿制度。同时,它是最难控制的。无论如何,管理者必须得到报酬,但每个薪酬体系都很容易领先。工资是公司的成本和收入cipient。但工资也代表着企业和社会的地位。它可以用来判断一个人的价值的大小和成就。它在情感上与我们所有关于公平,正直和平等的概念联系在一起。任何一种薪资制度都决定了一个人在一个群体中的地位。他的薪水与他人的工资相比多少,尤其是他认为与他自己的工资相同,总是比工资的绝对数额更重要。工资必须在两个因素之间取得平衡:一个是对个人价值的认可,另一个是群体的稳定和维持。因此,不可能有一个完全成功的薪水,“科学公式”。对个人和群体而言,最佳工资奖励计划不可避免地是工资的不同功能和含义之间的妥协。即使是最好的工资奖励计划既可以作为一个组织,也可以解体,它可以导致正确的方向并导致错误的方向,它可以鼓励正确的行为并鼓励错误的行为。然而,对于管理者来说,几乎没有比工资和工资更有效的信号。它的重要性远远超过金钱的含义。它向他们展示了最高管理层的价值以及他们在管理组中的地位。它以明确和具体的形式表达群体中人的地位和水平以及其他人的估值。增加一些钱作为状态标志和情感影响是不可测量的。最具破坏性的错误指导可能是特别险恶,合理的工资制度的结果。该系统将经理的薪水直接与年利润率挂钩。如果你过分强调投资的利润或当前利润,你会误以为经理会忽视未来。薪资制度很复杂,并不简单。工资单系统应该使人们能够做出判断,以使奖励适应每个人的工作,而不是将统一的公式应用于每个人。但是,我坚信,设计一个公平的工资制度是不可能的,当然,设计一个科学的薪酬制度更是不可能。我们所能做的就是不要让工资制度鼓励错误的行为,强调错误的结果,并引导人们走向共同事业的成就。经理的目标应该是什么?每个经理,从大老板,到生产经理或职员,都必须明确定义他们的目标。否则,会有混乱。这些目标必须规定由该单位管理的单位应达到的成就,并且必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现目标方面应做出的贡献,并且还应规定他在实现目标时可以期待其他单位。给出了什么贡献。换句话说,从一开始,重点应放在集体和集体结果上。这些目标应始终基于公司的总体目标。即使对于装配线上的领班,他也应该根据公司的总体目标和制造部门的目标设定自己的目标,并利用他的单位对整体贡献的贡献来表达结果。那个单位。每位经理的目标都应该决定他或她对实现公司在所有领域的总体目标的贡献。显然,并非每个经理都在每个领域做出直接贡献。例如,营销对生产率提高的贡献可能是间接的,难以确定。但是,如果经理及其组织无法为明显影响公司繁荣和存在的任何领域做出贡献,那么应该明确指出这一事实。因为管理者必须明白公司的结果取决于每个领域的努力和结果的平衡。这是使每个职能和专业充分发展其技能和防止独立王国和专业建立独立王国和相互嫉妒的必要条件。这对于防止过分强调关键领域也是必要的。这对于高度专业化的团队(如员工和计算机专家)尤为重要。他们可能并不总是能够将他们的工作直接与业务的目标和结果联系起来。但是,除非他们在这方面努力工作,否则他们的工作可能会偏离公司的目标和结果。在orde为了实现均衡的工作,各级和各个领域的所有管理人员的目标也应考虑到短期考虑和长期计划。此外,所有目标当然应包括有形目标,管理组织和培训,工人绩效和态度以及公共责任,这些都是无形的目标。否则,它是短视的,不切实际的。攻击对正常管理要求的管理以均衡的方式强调目标,特别是要求高级管理层这样做。这避免了最常见和不恰当的管理方法:危机或意外的管理。通过攻击进行管理不仅没有效果,而且导致错误的方向。它将所有注意力集中在某些事物上,而不管其他什么。一位经历过危机的资深人士曾经得出结论:“我们用了四周时间来削减库存,然后我们用了四周的时间来降低成本,然后用了四个星期来攻击人际关系。我们花了一个月的时间来攻击客户服务和礼貌,然后库存恢复到原来的水平。在一个令人意外的组织管理下,人们正在投掷自己的工作和投资前的突击工作,或者默默地完成突击工作的集体工作,以便做好自己的工作。在这两种情况下,他们都对“ldquo”充耳不闻,狼来了。当危机真的发生时,所有人都应该放下一切来解决危机,他们认为这是管理层创造的歇斯底里。通过攻击进行管理是混乱的明显标志,也是对无能的自我认可。它表明管理层没有头脑,特别是公司不知道管理者的要求是什么,也不知道如何引导管理者,而是引导他们走向错误的方向。如何设定管理层的目标?谁干的?每个经理的工作目标应该由他对他所属的更高层单位的成功所做出的贡献来定义。当然,上级管理层必须保留批准下属设定的目标的权力。然而,制定一个人自己的目标是经理的责任,实际上是其主要责任。这也意味着每位经理都应该认真参与他所属的高层单位目标的制定。在人际关系学者喜欢使用的话语中,它是“ldquo”,这给了他一种参与感。但这还不够,这是错误的。作为经理意味着要负责任。正是因为他的目标应该反映公司的客观需求,而不仅仅是老板或他自己的想法,他必须用积极的行动来承担更高层次的目标。他必须了解并理解公司的最终目标,对他的期望,他期望的原因,衡量他的标准是什么,以及为什么它是这样的标准。每个单位的整个管理层必须交换意见。要做到这一点,每位参与经理都必须仔细考虑该单位的目标是什么,并积极和负责任地参与目标的制定。只有下一级管理层才能以这种方式参与,而下一级管理人员可以知道应该向他们提出哪些要求并提出适当的要求。这非常重要,以至于我认识的一些最有效的管理人员更进了一步。管理层报告说,他们希望每个下属每年写两次。在写给上级的这份报告中,每位经理首先澄清了他的优越地位和他的立场。然后他写出了他认为适用于他的成就标准。接下来,他列出了他为实现这些目标必须做的事情,以及他认为是他所在部门的主要障碍。他还想列出他的上司和公司为帮助他而阻碍他的所做的事情。最后,他写下了他建议在明年做的事情,以实现他的目标。如果这个,经理的报告得到了他的上级的批准,它就成了经理履行职责的规则。经理的报告还指出了上级和公司对一个人的要求不一致的地方。当高速和高质量不能组合时,上级是否需要两者兼而有之?为了公司的利益必须做出哪些妥协?他是否要求下属采取行动e和判断,并在他们做任何事之前阻止他们?他是否征求下属的意见和建议,但从未采纳或讨论过这些意见和建议?如果工厂发生任何事故,公司是否需要少量工程技术人员立即到场,但是他们是否需要全部人力从事新设计?是否需要经理保持高标准的成绩,但不允许转移成绩差的人?它是否让人们这样说,“只要我的老板不知道我在做什么,我就能做到。这些都是常见的情况。它们破坏了人们的精神和成就。管理报告可能无法阻止这种情况,但至少可以揭示,表明必须做出妥协,必须认真考虑目标,确定优先事项,并且必须改变行动。正如这种方法所表明的那样,必须特别努力管理管理人员,不仅要建立共同的方向,而且要消除错误的指导。通过ldquo,信息的向下交换和单独的对话无法实现相互理解。还必须有一个向上的信息交换。上级都愿意倾听下级的意见,他们必须有一套专门设计的工具来听取下级管理人员的意见。也许从成就中控制目标管理的最大优势在于它允许经理控制他或她的成就。自我控制意味着更强的动力:渴望做到最好,而不是灌输事物。这意味着更高的成就目标和更广阔的愿景。目标管理,即使它不一定使公司的管理团队在方向和努力方面保持一致,也可以通过自我控制来管理。我很少谈论控制,而是关于成就测量。因为ldquo,控制是一个模糊的词。它意味着指导自己和自己的能力。它也可以指一个人对另一个人的统治。目标是第一种意义上的控制基础,但它绝不应成为第二种意义上的控制基础,在这种情况下,它将破坏其目的。事实上,目标管理的主要贡献之一是它允许我们用自我控制的管理取代其他人管理的管理。为了控制他们的成就,经理必须了解除了解他或她的目标之外的其他情况。他必须能够衡量他的目标成就和结果。在业务的所有重要领域,应该有一些明确和共同的指标。这些指标不一定是定量的,也不一定非精确,但必须清晰,简单,合理。它们必须与业务相关,并引导人们注意并努力朝着正确的方向发展。它们必须是可靠的,至少可以识别和理解误差范围。每位经理都应该能够获得他所需要的信息来衡量他或她的成就,并及时得到它,以便进行必要的修正以达到预期的效果。这种情报应该发送给经理本人而不是他的上司。它应该是一种自我控制的工具,而不是上级控制的工具。这一点目前需要特别强调。因为,由于收集,分析和综合智能技术的进步,获得此类信息的能力正在增长。在过去,重要事件的情报要么是不可能获得的,要么是为时已晚,所以它只具有历史意义。但这并不是一件坏事。它使自我控制变得困难,但也使上司难以统治管理者。由于缺乏控制管理者的智慧,管理者能够以他认为合适的方式行事。获得测量智能的新功能可实现有效的自我控制。如果以这种方式应用,可以大大提高管理组的效率和成就。但是,如果这种新能力被滥用于从上方控制管理人员,那么这项新技术将破坏管理团队的士气,并严重降低管理人员的效率,造成无法估量的损失。自我控制和成就标准目标管理和自我控制需要自律。它迫使管理者对此提出高要求mselves。这绝不是放纵。这可能会导致要求过高而不是过低。事实上,这是对这一概念的主要批评。目标管理和自我控制假设人们愿意承担责任,愿意贡献,并愿意实现某些目标。这是一个大胆的假设。但我们知道,一般来说,人们希望做适合自己的事情。自从我第一次提出“管理”一词以来,它已经成为一个广为流传的口号。有很多关于这个主题的文献,无数的管理课程,研讨会,甚至电影。有数百家mdash公司使用目标管理政策,但其中很少有公司实施真正的自我控制原则。然而,口号,技术甚至政策都不足以实现目标管理和自我控制。可以说这是一个基本原则。管理哲学企业需要的是一种管理原则,可以充分发挥个人的优势和责任感,统一各种见解和努力,建立集体协作,协调个人目标和公共利益目标。目标管理和自我控制使公众利益成为每位经理的目标。它用更严格,要求更高,更有效的内部控制取代了外部控制。它激励管理者采取行动,而不是因为其他人要求他做某事或告诉他这样做,而是因为他的客观任务要求他采取行动。他采取行动不是因为其他人想让他采取行动,而是因为他决定采取行动,换句话说,他就是一个自由人。我不轻易应用ldquo,哲学这个词,实际上我宁愿不使用它。这个词太大了。但目标管理和自我控制可以恰当地称为管理哲学。它基于管理职位的概念,对管理团队面临的特殊需求和困难的分析,以及行动,行为和动机的概念。最后,它适用于所有级别和功能的管理者,适用于各种规模的组织。它将客观需求转化为个人目标,从而确保成就。这是真正的自由。