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领导层变更的3个周期

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2019-12-26 1:12:06 * 浏览: 2
积极向上已经彻底改变了我们与之互动和发展战略的方式,并为客户,供应商和主要利益相关者提供了开放变革的条件。人们在谈论积极优势时会感到兴奋。大多数经理了解基于优势的领导方法,这绝对是探究模型和优势的积极心理。大约有200万人使用了“主导行为价值量表”,超过200万的经理使用了“主导地位评估工具”来帮助他们发展领导才能。在这里,我提出了一个基于优势的领导框架,并使用评估工具,故事和研究对此进行了解释。我希望将积极优势的观点提升到一个新水平。我将此框架系统称为“主导变革的三个周期”。周期1:增强优势:此周期主要是通过丰富自己的领导力来增强我们的自身优势,因为个人和团体在专注于自己的成功时会变得越来越强大和优势。他们通过自身的优势脱颖而出,而不是通过修复缺陷来脱颖而出。彼得183,德鲁克(Peter Drucker)对此假设的精妙阐述,没人能做到。他说:“领导者的任务是结合优势,使系统的缺陷变得无关紧要。”伟大的领导者与优势密切相关。方式我们查询事物的方式反映了管理的细节。作为领导者,我们一直在分析-作为领导者的成功是通过了解他人和事件的情况来反映的。许多大公司有偏见和惰性,这阻碍了他们增强实力和抓住机遇的能力。例如,一家公司拥有近2,000套预防性评估系统,其中包括年度士气低落调查,用于调查员工离职率的离职面试以及包括最不满意的客户在内的焦点小组面试。结果,经理的80%的注意力都集中在修复缺陷上。这种80-20的缺陷偏见解释了为什么只有20%的员工会感到自己的能量或公司肯定自己的优势,并充分发掘自己的优势以使自己的优势日益突出。优势领导层认为,现在是完全扭转80-20常规思维方式的时候了,这并不意味着要逃避或否认自己的缺点。伟大的领导者总是可以注意到别人没有注意到的优势和机会。他们同时欣赏和询问事物。欣赏意味着看到事物的价值。查询是指探索,查询和发现。这绝对是智商,也就是说,发现并增强弱势优势或使之熄灭的机会之机(甚至是传说中的火炬)是掌握优势的主要领导者。亚马逊的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)或西南航空的前总裁赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)通过建立积极向上的机会文化,激发了西南航空的每位员工,使亚马逊能够改变游戏规则。让我们看一下社会运动和榜样的领导人-甘地和曼德拉可以唤起人们的支持,海伦·凯勒(Helen Keller)可以激发人们的内在力量。在英格兰最黑暗的日子里,韦斯顿​​·丘吉尔(Weston Churchill)能够看到别人看不到的东西,并以坚定的信念和口才说服人们。伟大的领导者可以激发前进的力量,看到事物的一面,或者知道如何使其发挥作用,并唤醒人们采取下一步行动。我们都可以通过人才管理,领导力培训和高管教练来发展激发积极变化的能力。有人可能会问,既然人们可以通过增强自己的优势而不是解决缺陷来表现出色,那么为什么我们不能使用这套积极乐观的想法来做所有事情(例如设计新产品或公司)? (内部信息技术改革)?还是基于优势加强与客户,供应链和社区的关系?要回答这个问题,我们必须看第二个周期。周期2:从升级到配置,成为有优势的乘数。这个周期是如何在系统内结合优势和宏观创新。满足人们的饮食需求将大大提高专业敬业度,并大大减少被动闲置(在美国,由于被动员工闲置,公司每年损失3000亿美元)。在企业中,专职工作的比例to被动劳动力约为10:1(但在普通公司中,这一比例约为2:1)。此外,公司的每股收益增长率是普通公司增长率的3.9倍。敬业的员工效率更高,利润更高,专注于客户服务,具有开拓精神,愿意合作并关注公司的成长。形成积极的反馈周期,增强优势,增强敬业精神和成功。逆转80-20的比例或专注于优势不仅会提高性能,而且还会带来根本性的变化。它可以增强整个公司的能力并达到事半功倍的效果。只有当领导者关注整体优势而不是局部优势时,这种变化才会发生。这是为您提供的两个示例:美国海军上将弗农183号(Clark)通过大规模的积极询问组装方法成功实现了集中注意力。更换的费用达数十亿美元,而三星海军上将此前曾阅读过首脑会议的肯定性调查方法,即通过组织300至2000或更多的主要利益相关者的大型聚会,设计或举行高管会议以达成共识。战略和创造价值的任务。那天,克拉克海军上将发起了一系列积极的询问峰会,并建立了一个积极的变革中心。这些500人的首脑会议邀请了外部利益相关者,供应伙伴,普通公民,甚至和平组织。这些人组织都是关于海军的未来。这一高度参与的过程使海军的性能净收入增长率提高了近20亿。土地快递公司总裁辛迪·弗瑞克(Cindy Furyk)说,当她的经理们专注于问题时,他们常常会错失机会。在这家市值40亿美元的货运公司中,她在两年内组织了一个超过65,500人的峰会,邀请了卡车司机站的工作人员,主管,卡车司机,经理和客户。 Furyk利用了将近10,000人的优势,并将根深蒂固的壁垒文化转变为一个高性能的系统,这使该公司的市值在两年内从14美元飙升至55美元。让我们从优势排列的角度考虑一下。只有强大的跨学科团队共同努力,建立互助和肯定的交流,以发现各自不同优势的契合点,才能真正实现创新。此外,这种想法将来自不同的领域,人员和资源。通过资源联系起来的宏观思维能力为管理中更令人兴奋的奇迹铺平了道路。周期3:积极的制度可以将人类的优势传播给社会。这意味着要建立积极的制度,以利用人民的利益,并将其反映给社会。例如,通用电气(General Electric)的“绿色想象力”(Green Imagination)计划是当今“可持续革命”的典范,它还展示了如何通过单击按钮将我们的优势,故事和解决方案传播到世界各地。起初基于优势的更改可能不会很大,但可以带来很大的不同。第三个周期代表了基于实力的组织的前沿。现在,让我们看一下这三周的重叠:为了提高优势,优势与团队之间的联系,优势的向外折射被放大了。第三个周期是利用组织作为社会变革的动力。使用优势理论(例如,我们可以专注于卓越行为价值量表中列出的26个优势,例如智慧,勇气和人性),我们将发现行业领导者变得越来越勇气,将更多的人文载体带入社区。无论我们称其为可持续发展(促进使用清洁能源,零浪费或绿色产品设计),还是称其为造福于世界的公司(通过盈利消除贫困),还是维持世界和平的力量(在冲突中-容易发生的地区),并且有越来越多的案例和案例将成功的公司与有效的管理,社会视野和绿色创新相结合。可持续的价值创造(将客户和社区等有意义的外部元素引入公司)带来了巨大的商机。可持续发展的价值不仅是开源优势方法的下一步,而且是前所未有的引入创新引擎。当我们将市场优势与全球问题结合起来时,对社会和企业的回报将是空前的。当设定的目标高于组织机构时,优势就会显现。您可能会问:我们现在在哪里?优势革命尚未开始,但相关工具,三周期框架和优势经济表明这是一个令人兴奋的起点。现在是时候考虑优势,在宏级别上进行思考,并考虑如何管理配置的集中式效果了。毕竟,管理是要改善,整合和体现优势。