什么破坏了员工敬业度？

研究表明，沉重的表现，不和谐的人文环境和人际关系使三分之一的员工准备离开。超过50％的员工认为压力太大，这使得员工的专业水平直线下降，这给公司的效率和发展前景带来了很大的不确定性。全球专业咨询服务公司Towerwell Wyatt在其员工敬业度报告中表示，在所有接受调查的公司中，员工敬业度较高的公司在过去12个月的同期内营业收入增加了19.2％。低水平的公司在同一时期的营业收入下降了32.7％。从本质上讲，员工敬业度高的公司的营业收入比低参与度公司高50％。该公司的战略和文化“桁架”咨询公司科尔尼认为，导致员工压力过大和专业性低的主要因素之一是公司战略和文化之间的“情感鸿沟”。从可见的角度来看，一套确定公司方向，基调和节奏的正式机制定义了企业文化。这些机制包括公司战略，组织结构，法规，使命，价值观和优秀员工的形象。设计这些机制的目的是触发满足业务期望的员工行为。然而，正式机制和期望行为之间的联系并不简单，并且它们之间存在一组复杂的解释和情感过滤器。当员工面对可见的企业文化的组成部分时，他们首先解释这些组成部分，然后在做出有意识或无意识的决定采取行动或如何采取行动之前形成情绪反应。战略和文化的许多组合都有明显的直觉。但是，当企业文化无法与战略协调时，就会出现“情感鸿沟”，从而导致绩效风险。宝洁就是一个很好的例子。 2000年，当Lafley被任命为公司首席执行官时，他继承了宝洁公司的全球业务，涉及广泛的产品和多样化的消费群体，但公司推出新品牌和新产品的成功率仅为15％ -20％。 。当时，绝大多数宝洁员工将其工作定义为开发和实施。 12,000名研发人员和工程师承担了品牌和产品创新的负担，并将此视为宝洁获得市场优势的内在核心竞争力。在这一年中，该公司只有10％的创新想法来自外部。拉弗利充分意识到变革的必要性。他在所有创新决策中优先考虑客户感知（即客户体验高于技术创新），并将创新融入企业战略。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念都能反映客户的需求和看法，高级管理人员需要加速创新。所有这些努力都不能局限于企业内部。除非整个组织采用新的工作方式，否则无法做出改变。宝洁公司推出了“联系+发展（C + D）”的研发战略，该战略由内部组织和外部合作伙伴共同创新。上述研发战略需要一个完全信任的文化环境，并对内部组织与外部合作伙伴之间的沟通持开放态度。这一战略需要员工进行根本性的变革，即增加对最终客户的关注，增加对新想法的好奇心和开放性，并显着加强内部和外部协作。因此，公司中普遍存在的“失败的”文化已经变成了“其他地方发现”的积极企业文化。组织结构，系统，沟通甚至招聘流程都会强化新的文化和理想的行为模式。因此，宝洁弥合了旧思维与创新战略之间的差距，在组织文化与战略的协调中取得了成功。今天，在“C + D”研发战略的推动下，宝洁已成功与外部合作伙伴签署了1,000多份协议。在拉弗利任职期间，该公司的营业额翻了一番，利润翻了两番，市值增加超过1000亿美元。情感联系和激励员工与员工保持情感联系是问题的关键，这反过来又会改变员工的承诺和行为。史蒂夫乔布斯在20世纪90年代末回到苹果公司时做了同样的事情。当时，苹果公司在激烈的竞争中苦苦挣扎，陷入了产品不良，产量积压，市场份额下降，营业额萎缩和人才流失的困境。 1996年，该公司未能盈利。由于公司管理层的频繁变动，公司缺乏明确的战略，客户甚至怀疑Apple的品牌意义。与此同时，公司本身的企业文化也变得模糊。公司的领导层，管理层和所有员工之间没有一致性。许多产品甚至失去了对客户的吸引力。 1997年，随着损失的数量不断增加，人们开始相信苹果已经迷失了方向。当乔布斯回到苹果董事会时，他立即着手进行业务转型。除了简化产品线，增加产品设计投资，取消许可操作以及与微软签署联盟协议外，他还强烈表达了对实施上述举措及其使命的承诺。性别。乔布斯重振公司的根深蒂固和创新文化，并鼓励所有员工投入和推广新的创新战略。在这些举措中，乔布斯在十年内推出了苹果公司的第一个广告活动，名为“非凡”，简洁地表达了乔布斯对客户和公司员工对苹果品牌的渴望。 1998年，苹果重新获利。事实上，企业战略和文化的正确结合是成功的秘诀。企业在动态的市场环境中追求创新战略。只有创造一个员工突破枷锁的企业环境，管理层才能鼓励新思想，建设性的风险承担行为才能取得成功。同样，追求高容量，低成本流程的公司只有拥有严谨的文化，员工才能在高效，可重复的生产环境中工作，并不断提高成本，才能取得成功。例如，一家公司制定了一项鼓励创新的新规则，但如果员工发现他们的风险创新在实际工作中受到了惩罚，那么无论用多少咖啡杯或鼠标垫装饰公司的新规则都无法满足。预期成绩。这足以表明员工的看法，态度，判断和感受与公司战略和监管秩序一样重要。